Cos’è il Foresight Strategico

Il Foresight Strategico è l’applicazione di tecniche di anticipazione del futuro allo sviluppo della strategia. Le persone e la collaborazione tra loro sono centrali nel processo di foresight; lo scopo è elaborare strategie che collegano quello che sappiamo del passato e del presente con ciò che ancora non conosciamo del futuro per dar forma a strategie “a prova di futuro”.

In generale il Foresight è un approccio alla riflessione sul futuro che ha lo scopo di favorire l’assunzione di decisioni migliori nel presente. Molte sono le tecniche disponibili per stimolare questa riflessione in un percorso di indagine che porta le persone e le organizzazioni a uscire dagli schemi mentali abituali.

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Sfidare le assunzioni

La storia è piena di previsioni non azzeccate; questi errori non sono derivati dalla incapacità di prevedere il futuro di chi le ha formulate. Sono nati dalla certezza con la quale si assumeva che la rappresentazione del contesto attuale, all’epoca della previsione, fosse corretta; sono nati dalla incapacità di sfidare le assunzioni alla base di quella rappresentazione e quindi dalla incapacità di riconoscere che qualcosa di nuovo stava avanzando.

Appartiene alla storia l’affermazione di Thomas Watson, all’epoca Chairman di IBM: “I think there is a world market for maybe five computers.” (1941)

Meno nota l’affermazione di Pierre Pachet, Professore di Fisiologia a Tolosa nel 1872: “Louis Pasteur’s theory of germs is ridiculous fiction.“.

Nel 1895, Lord Kelvin, Presidente della Royal Society: “Heavier than air flying machines are not possible“. Seguito a ruota nel 1907 da Lord Haldane, Ministro della Guerra inglese: “The aeroplane will never fly.“.

Più vicino ai nostri tempi, nel 1981 Bill Gates ha (sembra) affermato “640 kB ought to be enough for anybody.“; mentre nel 1970 “No one will need more than 637 kB of memory for a personal computer.“.

Queste affermazioni erano probabilmente ragionevoli e realistiche all’epoca ma ci insegnano che qualunque affermazione sul futuro può essere smentita; il danno si verifica quando vengono assunte per valide.

Il Foresight Strategico è un metodo che aiuta ad andare oltre ciò che già sappiamo e riflettere sulle diverse direzioni che il futuro può prendere. Sfidare le assunzioni significa ammettere che qualcosa può andare diversamente perché il futuro si può nascondere in ciò che non sappiamo di non sapere.

Perché il Foresight Strategico

Il mondo nel quale viviamo è cambiato radicalmente nell’ultimo secolo; il cosiddetto “Secolo breve” ha frantumato in poco tempo un sistema sociale, politico ed economico che reggeva da secoli. Dagli anni ’50 del secolo scorso i cambiamenti sono stati epocali, soprattutto sotto la spinta delle innovazioni tecnologiche nell’industria, nella medicina e nell’informatica. L’impatto è sotto i nostri occhi quotidianamente, nel bene e nel male.

Anche restringendo la focale agli ultimi 20 anni, abbiamo assistito, e stiamo tuttora assistendo a una rapidità di cambiamento che non ha eguali nella storia dell’uomo.

Per esempio, la nascita dei social network risale ai primi anni di questo millennio e in meno di 20 anni hanno completamente ridefinito il modo con il quale ci raccontiamo, ci relazioniamo e ci informiamo, sia come persone che come brand.

I metodi convenzionali di prendere decisioni per il futuro funzionano in un contesto abbastanza stabile; quando la possibile traiettoria del futuro può essere estrapolata con relativa certezza dai dati e dalle esperienze passate, la strategia può essere formulata con un certo grado di certezza.

Da molti decenni non viviamo più in un contesto relativamente stabile: serve un nuovo approccio alla formulazione della strategia.

Il Foresight Strategico è l’introduzione di un nuovo approccio allo sviluppo della strategia, un approccio e una mentalità tipici del Futures Thinking. L’utilizzo di tecniche di riflessione sulle forze di cambiamento che plasmeranno il futuro, sui loro impatti in diversi ambiti della nostra vita, sulle opportunità e sulle minacce che ne derivano, rende l’organizzazione più capace di anticipare i cambiamenti e affrontare le sfide del futuro.

Il mondo VUCA

L’US Army War College ha adottato il concetto di VUCA per descrivere il mondo multilaterale più volatile, incerto, complesso e ambiguo percepito come risultato della fine della Guerra Fredda.

L’acronimo VUCA, dalle iniziali delle parole Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity, sintetizza le caratteristiche del contesto nel quale ci troviamo ad agire, come persone e come organizzazioni:

• Volatilità (Volatility) – il termine deriva dai mercati finanziari e indica la possibilità di fluttuazioni, turbolenze, cambiamenti; maggiore volatilità in un determinato contesto corrisponde a maggior rapidità nei cambiamenti
• Incertezza (Uncertainty) – riguarda la capacità di comprendere il cambiamento in atto, la sicurezza con la quale possiamo prevedere la forma che nascerà dai cambiamenti in atto; maggiore incertezza nella comprensione corrisponde a maggior difficoltà nella previsione
• Complessità (Complexity) – si riferisce alla sempre maggiore interconnessione dei fattori in gioco, quindi alla crescente difficoltà a considerarli tutti e a considerare le relazioni reciproche; maggiore complessità corrisponde a maggiore difficoltà di analisi
• Ambiguità (Ambiguity) – è relativa alla mancanza di informazioni certe e complete su un determinato fenomeno, con la conseguente difficoltà ad interpretarlo; maggiore ambiguità corrisponde a maggiore difficoltà nel giungere a conclusioni certe.

Il valore del Foresight Strategico

Approccio sistemico

La prima caratteristica del Foresight Strategico è l’attenzione posta a considerare un ampio raggio di informazioni in ambiti diversi; le informazioni sono i trend in atto, le grandi forze di cambiamento che spingono il futuro verso una certa direzione, ma anche i segnali di cambiamento e le wildcard.

Il futuro in un certo settore non è determinato solo dai trend in atto in quel settore e in quelli strettamente connessi; chiudere la prospettiva in questo modo significa non considerare il fatto che, sempre più oggi, gli ambiti in cui si dipana la vita delle persone sono sempre più intrecciati.

Per questo motivo, nel Foresight Strategico, si considerano più elementi in gioco, in una logica STEEP, che sta per Social, Technological, Economical, Environmental, Political.

Lungo termine

La seconda caratteristica del Foresight Strategico è la visione a lungo termine. Lo scopo, come detto, non è quello di predire il futuro, né quello di prevedere cosa accadrà domani (come per le previsioni meteorologiche). Lo scopo è definire quale forma vogliamo dare al futuro (il futuro desiderato) e iniziare a muoverci in quella direzione.

Il futuro desiderato è quello che, nell’ampio ventaglio dei futuri possibili, plausibili, probabili, (vedi il Cono dei Futuri di Voros) che vorremmo contribuire a costruire.

Il time-frame è di almeno 10 anni: non troppo vicino, per sfuggire dai vincoli del presente, non troppo lontano, per non scivolare nella pura invenzione. Dieci anni sono un tempo ragionevole per ritenere che le nostre decisioni di oggi possano avere un impatto positivo sul futuro.

Pensare a 10 anni apre la possibilità di agire; ci toglie la sensazione che il futuro sia già predeterminato e che noi non possiamo fare nulla. Al contrario, un time-frame troppo ristretto ci sottopone al ricatto che le nostre azioni di oggi debbano avere un risultato domani; e allo sconforto nel dover riconoscere che non è così.

Sfidare il futuro “ufficiale”

Ogni organizzazione prende decisioni in base al contesto attuale e alla proiezione dello scenario futuro in cui l’impresa intende operare. Una vision efficace definisce obiettivi di lungo periodo e si basa sui valori e le aspirazione che l’impresa intende perseguire per il futuro.

Senza una Vision chiara ed efficace, l’impresa può trovarsi prima o poi in difficoltà: come decidere piani operativi nel breve senza una immagine chiara dell’obiettivo da perseguire? La Vision è essenziale alla gestione organizzativa e operativa.

La Vision diventa il “futuro ufficiale” dell’organizzazione. Per questo motivo la Vision può diventare una gabbia, nel momento in cui oscura la possibilità di scenari alternativi. Più è forte il “futuro ufficiale” e meno l’organizzazione è aperta a possibilità inattese.

Praticare il Foresight Strategico significa far entrare nello sviluppo della strategia elementi che potrebbero plasmare il futuro in modo diverso da quello che il futuro ufficiale recita.

Le tecniche del Foresight Strategico

Le tecniche impiegate nel Foresight Strategico volte a introdurre in azienda la mentalità e l’approccio tipici del Futures Thinking sono numerose e di diverso tipo. Eccone alcune.

Scenario planning

Uno scenario è una “storia” che illustra visioni di un possibile futuro o aspetti di un possibile futuro. Gli scenari non sono previsioni sul futuro, bensì sono simulazioni di alcuni possibili futuri. Sono utilizzati sia come metodo esplorativo che come strumento decisionale, per evidenziare le discontinuità del presente e per rivelare le scelte a disposizione e le loro potenziali conseguenze.

La rappresentazione di un possibile scenario futuro ci abilita a porre domande quali: che impatto potrebbe avere “questa decisione” nello scenario? Se questo scenario si concretizzasse, che impatto potrebbe avere sull’organizzazione o sul mercato in cui l’impresa opera? Quali opportunità o minacce si presenterebbero?

Un esempio sono i quattro scenari post-pandemici elaborati dall’Institute for the Future.

Backcasting

Il Backcasting è un framework di lavoro nel quale, dato un topic, si ripercorrono i momenti salienti che hanno condotto alla situazione attuale. Capire la traiettoria del passato ci aiuta a illuminare le possibili traiettorie future: cosa è accaduto? Quale fattore ha reso quel momento significativo? Cosa è cambiato dopo?

Questo processo è diverso dal pensare il futuro come prosecuzione del passato. Nel Backcasting il focus è capire cosa ha permesso a un certo cambiamento di consolidarsi e diffondersi per cercare tracce nel presente di fattori che potrebbero agire allo stesso modo.

Se il Forecasting, ovvero la formulazione di ipotesi future, è proiettato a 10 anni nel futuro, il time-frame minimo per il Backcasting è di almeno 20 anni nel passato.

The Futures Wheel

La ruota dei futuri è uno strumento pratico che aiuta a riflettere sulle conseguenze dirette e indirette di una decisione, un evento o una tendenza, oppure di uno scenario. Il metodo porta le persone a immaginare cosa accadrebbe come diretta conseguenza del verificarsi di un fenomeno; la riflessione viene fatta ad ampio spettro, considerando le persone, i sistemi sociali, il lavoro, l’ambiente…

Questa riflessione aiuta a considerare che ogni fenomeno, anche il futuro desiderato che vogliamo contribuire a creare può avere lati oscuri, conseguenze negative ad esempio per un gruppo sociale.

Non esiste il “futuro positivo per tutti”: in un modo VUCA non ci sono problemi da risolvere, ci sono dilemmi da gestire e con cui convivere.

Perché il Foresight Strategico in 3D

L’esperienza maturata nella facilitazione LEGO® Serious Play® mostra che le tecniche del Foresight possono essere potenziate dalla forza del pensiero concreto; l’indagine sui futuri alternativi, la rappresentazione di uno scenario futuro e l’analisi delle conseguenze sono solo alcuni dei momenti in cui la costruzione in 3D aggiunge spessore all’anticipazione del futuro.

I Laboratori di Foresight Strategico in 3D hanno lo scopo di introdurre nell’organizzazione questo nuovo approccio alla strategia aziendale.