Il valore del Foresight in un mondo VUCA

Il valore del Foresight Strategico è aiutare le organizzazioni ad anticipare il cambiamento a lungo termine, per prendere decisioni migliori nel presente; adottare tecniche di Foresight stimola a uscire dalla semplice reazione agli sviluppi a breve termine nel contesto e nel mercato di riferimento.

Quali sono gli impatti del Foresight Strategico nelle aziende? Come si misurano? Qual è la differenza tra un’organizzazione che usa il Foresight in modo efficace e una che non lo fa? Come può aiutare a prosperare in un contesto volatile, incerto, complesso, ambiguo (VUCA)?

A queste domande ha cercato di dare risposta una ricerca condotta dal Nuremberg Institute for Market Decisions nel maggio 2020, in piena pandemia.

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La ricerca

I ricercatori hanno intervistato 400 manager a riporto diretto della C-Suite (CEO, CIO, CFO…), escludendo la C-Suite stessa, di imprese con più di 250 dipendenti, nelle cinque maggiori economie europee e nelle cinque maggiori economie “statali” statunitensi.

Tra le aziende del campione sono state individuate le Top Performers, quelle aziende con un indice di Foresight Performance medio alto, allo scopo di valutare le risposte dei manager intervistati anche in funzione della “capacità di Foresight strategico” dell’azienda.

L’indice è stato calcolato mediante un assessment riportato in allegato al documento The Value of Foresight in a VUCA world.

Questi sono i principali risultati della ricerca.

L’aspettativa di vita dei modelli di business è in declino

Secondo gli intervistati, nel mondo pre-pandemia, il modello di business delle loro aziende doveva essere aggiornato in modo significativo in media ogni 33 mesi; solo così l’azienda poteva restare competitiva sul mercato.

Ora, sotto la pressione della pandemia COVID-19, si prevede che la vita media dei modelli di business sia di soli 27 mesi.

In altre parole, in 10 anni occorre rivedere la strategia circa 4 volte, l’attenzione è focalizzata sui due anni successivi, la pressione del presente impedisce di guardare e pianificare su un periodo di tempo più lungo.

In un contesto di rapido cambiamento, l’attenzione si concentra su questioni relativamente “ristrette”

Tenere il passo con il rapido progresso tecnologico e scegliere le tecnologie giuste su cui investire sono le preoccupazioni principali per i prossimi 5-10 anni.

Solo pochi intervistati hanno menzionato la necessità di realizzare prodotti più sostenibili, la diminuzione di disponibilità di risorse o la crescente disuguaglianza sociale.

Interessante notare che questa classifica non cambia anche chiedendo di pensare a 10 anni da oggi. I cambiamenti tecnologici sono comunque percepiti più rilevanti per il business dell’azienda rispetto, per esempio, all’intensificarsi della volatilità geopolitica o della disuguaglianza sociale.

Una prima conseguenza è che sottostimare questi cambiamenti nel lungo periodo può rappresentare un grande rischio per la sopravvivenza dell’impresa; la seconda conseguenza è che queste imprese non saranno parte della soluzione a quei problemi, ma ne subiranno le conseguenze se non addirittura saranno parte del problema.

Il valore del Foresight Strategico: capire il contesto più ampio

I dirigenti delle aziende Top Foresight Performer sembrano avere più consapevolezza che le loro aziende operano in un contesto più ampio di quello in cui si svolgono le loro attività; in tale contesto contano anche questioni come il cambiamento climatico e il degrado ambientale, anche se il loro impatto può essere avvertito in un orizzonte temporale molto più lungo dei normali cicli di pianificazione di 2 o 3 anni.

Questa consapevolezza è un prerequisito per creare un futuro migliore invece di reagire semplicemente agli impatti esterni. L’applicazione, più o meno formale e più o meno sistematica, di metodi di Foresight ha generato valore per l’azienda in due modi.

In primo luogo, le aziende Top Foresight Performer percepiscono il loro mercato come meno complesso e più “prevedibile” rispetto ai loro concorrenti.

In secondo luogo, sembrano essere state meno colpite dall’epidemia globale del 2020; il che fornisce una qualche prova del valore del Foresight anche in caso di grandi shock di sistema.

Imparare dai Top Foresight Performer

I Top Foresight Performer sembrano usare il Foresight per generare informazioni specifiche che aiutano i manager a definire strategie per il futuro. Mentre solo il 44% di tutti gli intervistati dice che la previsione strategica li aiuta a ottenere una visione dei cambiamenti nell’ambiente, per quasi l’80% dei Top Performer il valore del Foresight Strategico è concreto in quattro aree strategiche: opportunità e minacce per i prodotti, bisogni dei clienti, potenziali nuovi clienti, comprensione dei cambiamenti in atto.

In tutte le aree indagate, la capacità dei Top Performer di generare valore è nettamente superiore a quella delle aziende in cui metodi e processi di Foresight sono assenti o casuali.

In particolare fornendo informazioni più specifiche su mercati e clienti futuri e ampliando la visione del contesto futuro immaginando prospettive alternative.

È interessante notare che le fonti ritenute più utili dagli intervistati sono fonti documentali, report sui trend, roadmap, report di scenari futuri e non ciò che può emergere da attività creative, artistiche, di gioco, nelle quali si sollecita l’immaginazione.

La preferenza per risorse quantitative rispetto a strumenti di tipo più qualitativo conferma la propensione a vedere il futuro come prosecuzione del passato e del presente.

Conclusioni

Purtroppo, poiché il futuro non è ancora scritto, non abbiamo “dati sul futuro” che ci possano illuminare.

Per lavorare in un futuro oltre i due anni e mezzo di validità di una strategia di business, occorrono metodi di anticipazione del futuro orientati a immaginare futuri alternativi al di là di ciò che già conosciamo.