Immaginazione strategica: che cos'è e come si esercita in un gruppo

L'immaginazione strategica è la capacità di rappresentarsi uno stato di cose non ancora esistente con abbastanza precisione da poterci ragionare sopra. La differenza rispetto alla fantasia non è di intensità ma di vincolo: un'immagine strategica deve essere collegabile al presente.

Che cosa la distingue dalla fantasia

Immaginare qualcosa di diverso è facile. Immaginare qualcosa di diverso che si possa raggiungere partendo da dove si è è un'altra operazione, e richiede due elementi che la fantasia non ha: la coerenza interna dell'immagine e l'esistenza di un percorso.

La coerenza significa che gli elementi dello stato immaginato non si contraddicono. Un'organizzazione che nel futuro desiderato decide più rapidamente e consulta più persone sta immaginando due cose che, senza un meccanismo che le concili, non stanno insieme. Il percorso significa che dall'oggi si può arrivare là attraverso passaggi identificabili: è precisamente ciò che il backcasting verifica, procedendo a ritroso dallo stato desiderato.

Quando uno dei due elementi manca, il risultato non è inutile ma va chiamato per quel che è. Un'immagine incoerente segnala un conflitto di obiettivi che era rimasto implicito, e questo è un'informazione. Un'immagine coerente senza percorso è una direzione, non un piano.

Perché è difficile

Tre ostacoli sono documentati e agiscono insieme. Il primo è l'ancoraggio sul presente: le immagini del futuro che le persone producono spontaneamente sono variazioni marginali dello stato attuale, con qualche variabile spostata. Il secondo è la proiezione lineare — le dinamiche che crescono in modo composto vengono lette come se avanzassero a passo costante. Entrambi sono trattati nella scheda sui bias cognitivi.

Il terzo è specifico dei gruppi e meno ovvio: immaginare ad alta voce espone. Proporre uno stato futuro molto diverso da quello attuale significa dire implicitamente che l'attuale non va, e in una gerarchia questo ha un costo che varia con la posizione di chi parla. La conseguenza è che le immagini più radicali restano non dette, e non per mancanza di immaginazione.

Come si esercita in un gruppo

Le tre difficoltà suggeriscono tre contromisure, tutte strutturali.

Contro l'ancoraggio funziona il vincolo estremo: chiedere di rappresentare uno stato in cui una condizione data non esiste più — non «migliorata», assente. Il compito diventa impossibile da risolvere con una variazione marginale, e questo forza il salto. La scheda sulla creatività tratta il principio generale: un vincolo ben posto produce più del compito aperto.

Contro la proiezione lineare funziona la costruzione simultanea di più stati incompatibili fra loro. Chi ne ha costruiti tre non può più credere che uno fosse l'unico esito naturale, ed è la stessa logica per cui lo scenario design lavora con quattro scenari e non con uno.

Contro l'esposizione funziona il modello. Una metafora costruita dice ciò che a parole richiederebbe di prendere posizione: una torre instabile sulla quale sta la figura più grande afferma qualcosa che nessuno pronuncerebbe in quella stanza. Il modello lo rende visibile senza obbligare chi l'ha costruito a formularlo come accusa, e la fase di racconto lo mette in circolo con il vocabolario che il costruttore stesso ha scelto.

Come si valuta il risultato

Un esercizio di immaginazione strategica si può giudicare, e il criterio non è l'originalità. Tre prove, in ordine di severità crescente.

La prima è la coerenza interna: nell'immagine prodotta, le parti stanno insieme? Un futuro in cui una capacità richiede una risorsa che la stessa immagine ha eliminato non è audace, è incompleto, e il modo di verificarlo è chiedere al costruttore che cosa sostiene una parte specifica. La seconda è la falsificabilità: l'immagine dice qualcosa che potrebbe non avverarsi? Una descrizione con cui nessuno può essere in disaccordo non contiene scelte, e quindi non ne esclude nessuna.

La terza è la prova che si supera meno spesso. Dall'immagine si ricava una precondizione che ricade nel periodo in corso? Se la risposta è no, l'esercizio ha prodotto un'aspirazione, non un'immagine strategica — la differenza sta interamente in quel collegamento, ed è il passaggio che il backcasting percorre in senso inverso. Vale la pena aggiungere che un gruppo bocciato sulla terza prova ha comunque prodotto qualcosa di utile: sa adesso quale futuro dichiara di volere, che è più di quanto sapesse entrando.

Il rapporto con il futuro come oggetto

C'è un punto in cui questa scheda incontra la verticale sull'analisi. Un'immagine del futuro costruita da un gruppo non è una previsione e non pretende di esserlo: è un'ipotesi su ciò che il gruppo considera desiderabile, con le sue contraddizioni visibili. Il valore per il lavoro di futures thinking è che rende disponibile il quarto termine del cono dei futuri — il futuro preferibile — che l'analisi da sola non produce, perché non è una questione di dati.

La scheda su costruire il futuro in tre dimensioni tratta la parte operativa: la sequenza dei modelli individuali, il passaggio al modello condiviso e il modo in cui il risultato viene documentato senza congelarlo.