Il mondo VUCA

Il mondo VUCA

L’acronimo VUCA, dalle iniziali delle parole Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, sintetizza le caratteristiche del contesto nel quale viviamo e agiamo, come persone e come organizzazioni, un mondo VUCA.

Il termine fu adottato dal US Army War College di Carlise in Pennsylvania per descrivere il mondo multilaterale più volatile, incerto, complesso e ambiguo, esito della fine della Guerra Fredda.

Cosa significa VUCA e come prosperare in un contesto sempre più difficile?

Tempo di lettura stimato: 7 minuti

Cosa significa VUCA

Il termine, come detto, è l’acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity e il concetto è rappresentato in questo modo.

  • Volatilità (Volatility) – il termine deriva dai mercati finanziari e indica la rapidità di fluttuazioni, turbolenze, cambiamenti; maggiore volatilità in un determinato contesto corrisponde a maggior rapidità nei cambiamenti.
  • Incertezza (Uncertainty) – riguarda la capacità di comprendere il cambiamento in atto, la sicurezza con la quale possiamo prevedere la forma che nascerà dai cambiamenti in corso; maggiore incertezza nella comprensione corrisponde a maggior difficoltà nella previsione.
  • Complessità (Complexity) – si riferisce alla sempre maggiore interconnessione dei fattori in gioco, quindi alla crescente difficoltà a considerarli tutti e a valutare le relazioni reciproche; maggiore complessità corrisponde a maggiore difficoltà di analisi.
  • Ambiguità (Ambiguity) – è relativa alla mancanza di informazioni certe e complete su un determinato fenomeno, con la conseguente difficoltà a interpretarlo; maggiore ambiguità corrisponde a maggiore difficoltà nel giungere a conclusioni certe.

Il risultato è una costante difficoltà a capire / prevedere il futuro e di conseguenza a prendere le decisioni “giuste”: la natura, la velocità e l’ampiezza dei cambiamenti sono rapidi e instabili (Volatile); non è prevedibile con ragionevole certezza (Incerta) la direzione delle trasformazioni; le loro cause non sono sempre chiare, sono sempre più concatenate (Complessa) e interdipendenti; è complicato dare un significato certo a ciò che vediamo cambiare (Ambigua) e le minacce possono materializzarsi prima che riusciamo a individuarle.

Immagina di guidare l’auto in una città iper-caotica indossando un paio di occhiali da vista con le lenti rotte: non vedi con chiarezza e l’effetto delle lenti crepate rende difficile se non impossibile capire come si sta muovendo il traffico e prevedere i movimenti delle altre vetture, scooter, biciclette e pedoni. È difficile decidere come muoversi, in che direzione e a quale velocità: ogni decisione è altamente rischiosa.

Ora trasferisci questa esperienza in azienda.

Vivere e lavorare in un mondo VUCA

Se le dinamiche sono quelle viste sopra, l’unica strategia per prosperare è sviluppare un approccio mentale che ci renda “pronti per il futuro”, qualunque forma prenderà – prosperare, non solo sopravvivere.

Vivere in un mondo VUCA comporta che, se fino a 20 o 30 anni fa, potevamo immaginare delle traiettorie future con la ragionevole certezza di “avere ragione”, ora non è più possibile.

Prima che l’innovazione tecnologica investisse in modo imponente tanti settori, non solo quello dell’informatica e delle comunicazioni ma anche la produzione, la ricerca scientifica, la biotecnologia, l’energia, solo per citarne alcuni, il futuro poteva essere visto come una sostanziale prosecuzione del passato e del presente. La traiettoria evolutiva poteva essere immaginata in modo abbastanza lineare; non senza rischi, perché il futuro è sempre imprevedibile, però era ragionevole pensare che le cose si sarebbero sviluppate come evoluzione del presente.

Il “finora ha sempre funzionato” aveva un qualche fondamento.

Confezionare una strategia per il futuro, sia a livello personale che aziendale, era, senza voler banalizzare, abbastanza semplice; per lo meno, il contesto anche se complesso poteva essere indagato e la risultante poteva essere considerata abbastanza stabile per un certo periodo di tempo. La pianificazione a tre o cinque anni aveva un senso.

Oggi, al contrario, pur essendo importante definire una strategia che dia forma e significato alle azioni concrete, è prioritario sviluppare strategie flessibili; ovvero acquisire la capacità di adattare la strategia in tempi rapidi non appena si avverte un cambiamento all’orizzonte.

Ma prima ancora, anzi, proprio per poter sviluppare una mentalità orientata al futuro, occorre acquisire la capacità di leggere il presente; interpretare il significato di quello che accade; osservare i cambiamenti in atto e immaginare i possibili punti di caduta.

La leadership in un mondo VUCA

Il mondo VUCA pone sfide importanti a chi ha ruoli di leadership: indicare una direzione in un mondo che cambia rapidamente e la cui forma risultante è oggi indecifrabile, non è affatto semplice.

Cosa serve al Leader VUCA? Bob Johansen, distinguished fellow presso l’Institute for the Future, ha scritto ben tre libri su questo argomento (l’ordine di elencazione corrisponde all’ordine di lettura che lo stesso Bob suggerisce):

  • Full-Spectrum Thinking: How to Escape Boxes in a Post-Categorical Future
  • The New Leadership Literacies: Thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything
  • Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World.

I leader del futuro hanno bisogno di una nuova mentalità (il pensiero a tutto spettro), 5 abilità e 10 competenze.

In un precedente libro, Get There Early, The New Leader Literacy, introduce la sfida:

  • trasformare la Volatilità in Visione – avere un intento chiaro, una direzione chiara per guidare le azioni
  • convertire l’Incertezza in Comprensione – l’ascolto può guidare i leader a pensare in modo diverso
  • dalla Complessità alla Chiarezza – aiutare gli altri a dare un senso alla Complessità
  • passare dall’Ambiguità all’Agilità – non soccombere all’Ambiguità ma essere pronti per affrontare le sorprese.

In un mondo VUCA saltano le best practice; non serve più adottare le pratiche migliori, caso mai acquisite dalle “migliori” aziende, perché ogni contesto è diverso e ciò che aiuta un’azienda a prosperare può non funzionare in un’altra.

Diventa così strategico per la sopravvivenza dell’impresa, introdurre in azienda processi e pratiche quotidiane che aiutino le persone, i manager, i leader a osservare il contesto e immaginare le possibili traiettorie future, scenari futuri con i loro rischi e le loro opportunità.

Scenari in un mondo VUCA

Alcuni mesi orsono, l’Institute For The Future (IFTF) ha pubblicato quattro scenari per un mondo post-pandemico. Con questo report forniscono uno strumento di comprensione delle fragilità di sistema, messe in luce dal Covid, attraverso il quale definire il ruolo che possiamo giocare per un futuro più adeguato alle nostre esigenze.

Ora, dove andiamo? Cosa possiamo fare? Cosa succederà? Marina Gorbis, Executive Director IFTF, risponde a queste domande e, presentando i quattro scenari, mostra che il Futures Thinking è l’approccio più promettente per risolvere le difficoltà in successi.

I quattro scenari rispondono ciascuno a una di queste domande:

  • salviamo vite o salviamo l’economia?
  • come possiamo garantire la salute dei cittadini?
  • possiamo rendere il sistema capace di risolvere le proprie tensioni interne?
  • come valorizzare obiettivi sociali piuttosto che puramente economici e tecnologici?

Avere scenari alternativi per il mondo che ci attende, al di là della pandemia Covid-19, è l’unica possibilità per individuare per tempo le opportunità e farsi trovare pronti. Il costo di non prepararsi è il cosiddetto shock da futuro: all’impovviso accade ciò che non ti aspetti.

Futures Thinking

Questo è lo scopo del processo e dei metodi di Futures Thinking e del Foresight Strategico: allenare la mente a immaginare l’inimmaginabile affinché la mente crei nuove connessioni e nuovi “ricordi” da sfruttare quando se ne presenta la necessità. Oltre a questo, immaginare le possibili forme del futuro alla ricerca di possibili opportunità da sfruttare.

Non a caso, il Futures Thinking è considerata una delle capacità chiave per i prossimi decenni.

The dogmas of the quiet past, are inadequate to the stormy present. The occasion is piled high with difficulty, and we must rise — with the occasion. As our case is new, so we must think anew, and act anew

Abraham Lincoln’s 1862 Annual Message to Congress, Final Remarks
Post Author

Roberto Cobianchi

Foresight Practitioner | Certified Facilitator LEGO® SERIOUS PLAY® | Professor UniBO | Digital & Social Media Strategist

4 commenti

Daniel Rueda H Pubblicato il 24 Settembre 2022 - 14:00

Molto interessante e vorrei capirne di più

    Roberto Cobianchi Pubblicato il 14 Ottobre 2022 - 10:24

    In questo sito cerco di approfondire vari temi legati all’argomento di questo articolo. Cosa ti interessa approfondire in particolare?

Articolo 1 – Marcopolo srl Pubblicato il 14 Aprile 2023 - 15:59

[…] contesto in cui ci troviamo ad agire oggi, come individui e come organizzazioni (approfondimento qui). Proprio per queste ragioni si sta facendo sempre più impellente l’esigenza di investire tempo […]

Quale fra i tuoi futuri ti attende? Fai in modo che sia il migliore possibile! – Marcopolo srl Pubblicato il 31 Maggio 2023 - 12:48

[…] Viviamo in un mondo VUCA.Cosa significa? Che Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity sono gli elementi che più fortemente caratterizzano il contesto in cui ci troviamo ad agire oggi, come individui e come organizzazioni (approfondimento qui). […]

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