Futures Thinking: la verticale dei metodi di analisi del futuro

Il futures thinking è il lavoro di tenere aperte più versioni del futuro abbastanza a lungo perché diventino utili a decidere. Questa verticale raccoglie i metodi con cui si fa: come si leggono le forze di fondo, come si distinguono i segnali dal rumore, come si costruisce uno scenario e come si torna da quello alle decisioni di oggi.

La sequenza dei metodi

Le schede non sono indipendenti fra loro: seguono una sequenza che, in un percorso di analisi reale, si percorre più volte. Si parte dall'ambiente — quali forze agiscono, con quanta inerzia, in quale direzione. Si passa alla raccolta degli indizi che le forze non ancora consolidate lasciano dietro di sé. Si costruiscono le alternative. Si torna indietro dal futuro scelto verso il presente, per capire quali decisioni lo rendono raggiungibile e quali lo escludono.

Il primo passaggio è la lettura dei driver di cambiamento: le dinamiche che spostano un sistema indipendentemente da chi le osserva — demografia, costo dell'energia, quadro normativo, disponibilità di una tecnologia. Sono lente e per questo leggibili; il loro difetto è che sono note a tutti, quindi non generano vantaggio informativo.

Il vantaggio, quando esiste, sta nel secondo passaggio: i segnali di cambiamento. Un segnale è un fatto singolo, troppo piccolo per comparire in una serie storica, che potrebbe essere il primo caso di una classe. La difficoltà è che la maggior parte dei segnali non diventa nulla, e non c'è modo di sapere in anticipo quali. La disciplina consiste nel raccoglierli comunque e nel non trasformarli in previsioni.

Il terzo passaggio è lo scenario design: costruire un piccolo numero di futuri alternativi, ciascuno internamente coerente, nessuno presentato come il più probabile. Il quarto è il backcasting, che rovescia la direzione del ragionamento e parte dall'esito desiderato.

Il modello di riferimento

Quasi tutte le schede rimandano, prima o poi, allo stesso disegno: il cono dei futuri. È il modo più economico di rappresentare il fatto centrale del campo, cioè che il numero di esiti compatibili con lo stato presente cresce con la distanza temporale. Il cono distingue quattro regioni — possibile, plausibile, probabile, preferibile — e la maggior parte degli errori di analisi consiste nel trattare una di queste come se fosse un'altra.

Il contesto che ha reso questi strumenti necessari ha un nome entrato nell'uso corrente: il mondo VUCA, dove volatilità, incertezza, complessità e ambiguità sono trattate come quattro condizioni distinte, ciascuna con la propria risposta operativa. La scheda su futures studies ricostruisce invece la storia del campo, dagli anni Sessanta a oggi, e spiega perché la parola sta al plurale.

Dove il metodo si rompe

Il punto debole non è tecnico. Un'analisi condotta correttamente produce quattro scenari e la mappa delle decisioni robuste; a quel punto il gruppo che deve decidere sceglie quasi sempre lo scenario più vicino a ciò che già voleva fare. È l'effetto dei bias cognitivi, e non si corregge con più analisi: si corregge con procedure che rendono visibile la distorsione prima che sia entrata nella decisione.

Il secondo punto debole è temporale. Le decisioni hanno scadenze trimestrali, i driver di cambiamento agiscono su decenni. Fra i due orizzonti non c'è un ponte automatico, e la scheda sui macrotrend tratta esplicitamente questa asimmetria, che è la ragione per cui molti esercizi di foresight vengono archiviati subito dopo la presentazione.

Le parole che si confondono

Una parte sproporzionata dei fraintendimenti in questo campo è terminologica, e si concentra su quattro coppie. Previsione e scenario non sono due gradi della stessa operazione: una previsione assegna una probabilità a un esito e si può sbagliare, uno scenario descrive un mondo coerente e non è né giusto né sbagliato — è utile o inutile. Chiedere «quale scenario è il più probabile» significa avere costruito previsioni e averle chiamate scenari.

Trend e driver stanno fra loro come il sintomo e la causa: la curva è la traccia, la forza è ciò che la produce. Chi estrapola il primo assume che il secondo resti invariato, che è precisamente l'assunzione da esaminare. Segnale e trend si distinguono per una proprietà misurabile — un segnale non ha ancora una serie storica, e se ce l'ha non è più un segnale.

Resta la coppia più ambigua, foresight e futures thinking, che nell'uso corrente sono quasi sinonimi. La distinzione che tiene, quando serve, è organizzativa e non concettuale: foresight indica di norma un processo strutturato con un committente e una scadenza, futures thinking la capacità individuale che quel processo richiede ai partecipanti. Un percorso di foresight condotto con un gruppo che non ha la seconda produce un documento, non una decisione — ed è il motivo per cui la verticale sui laboratori tratta gli esercizi prima dei metodi.

Le voci della verticale