Laboratori sul futuro: i formati, cosa producono e come si distinguono

Sotto la parola laboratorio stanno formati molto diversi, che si somigliano nella descrizione e non nell'esito. La differenza che conta non è la durata né il numero di partecipanti: è che cosa il formato produce e chi lo usa dopo.

Le tre domande che identificano un formato

Prima di scegliere un formato conviene rispondere a tre domande, perché la maggior parte delle sessioni che finiscono senza conseguenze ha sbagliato una di queste risposte e non la conduzione.

1. Che cosa esce dalla stanza? Un elenco di alternative, una decisione, una mappa condivisa, un documento? Un formato che produce alternative non produce decisioni, e attendersele è la causa più frequente di delusione.
2. Chi lo usa dopo, e quando? Se la risposta non ha un nome e una data, il formato è un esercizio di formazione — cosa legittima, purché dichiarata.
3. Il materiale d'ingresso esiste già? Le fasi di documentazione — driver, segnali, dati di contesto — non si fanno in una stanza. Chiedere a un gruppo di produrle in mezza giornata restituisce le sue opinioni travestite da analisi.

I formati e che cosa producono

Quattro tipi coprono quasi tutto quel che circola, e vale la pena tenerli separati.

Il laboratorio di scenario. Un gruppo costruisce tre o quattro futuri alternativi a partire da materiale preparato, con il metodo dello scenario design. Esito: un insieme di alternative e la lista delle decisioni robuste. Non produce una scelta, e chiederglielo lo trasforma in una riunione. Durata realistica: una giornata piena, con il materiale già letto.

Il laboratorio di backcasting. Parte da uno stato futuro già scelto e ricostruisce la catena di precondizioni fino alle decisioni dell'anno in corso, come descritto nella scheda sul backcasting. Esito: un percorso con i suoi punti di rottura. È il formato più vicino a una decisione e il meno praticato, perché produce anche la lista delle cose da smettere.

Il laboratorio di costruzione. Usa rappresentazioni fisiche per far emergere in un gruppo ciò che i singoli sanno e non dicono, con le regole trattate nella verticale sulla facilitazione. Esito: un modello condiviso e — questo è il punto — la lista di ciò che il gruppo ha deciso di escludere. Vale quando il problema è il non detto, non quando è la mancanza di dati.

La sessione formativa. Esercita capacità di ragionamento su un caso non proprio: distinguere probabile da preferibile, riconoscere un bias mentre agisce, risalire da un esito alle sue precondizioni. Esito: competenza, non contenuto. La scheda sull'educazione al futuro tratta i formati per la scuola.

Chi c'è nella stanza

La composizione del gruppo incide sull'esito più della scelta del metodo, e si decide prima dell'invito. Il numero praticabile sta fra sei e dodici: sotto i sei le alternative prodotte sono troppo poche perché il confronto abbia materiale, sopra i dodici il tempo di parola per persona scende sotto la soglia in cui si può argomentare e la sessione si divide in un gruppo che parla e uno che ascolta.

L'eterogeneità che serve è quella funzionale — chi conosce il cliente, chi conosce il vincolo tecnico, chi conosce il conto economico — e non quella gerarchica. Su questo agisce un effetto che va previsto e non lamentato: la presenza di chi decide sopprime le alternative che gli si suppongono sgradite, e la sua assenza toglie all'esito qualunque conseguenza. Le due soluzioni praticate sono entrambe imperfette. La prima è farlo entrare solo alla restituzione, che protegge la generazione delle alternative e sposta il rischio sull'ultimo passaggio. La seconda è farlo restare per tutto il tempo con un vincolo dichiarato di non intervenire prima della fine, che tiene meglio con gruppi che si conoscono e male con gruppi nuovi.

Un terzo ruolo è utile e quasi sempre omesso: qualcuno che non partecipi e annoti che cosa il gruppo ha scartato senza discuterlo. Sono gli scarti impliciti, non le conclusioni, la parte dell'esito che a distanza di mesi si rivela informativa.

Perché la maggior parte finisce archiviata

Tre cause ricorrono, tutte esterne alla conduzione. La prima è l'assenza di un destinatario: senza qualcuno che debba usare l'esito entro una data, non esiste pressione a renderlo utilizzabile. La seconda è la sostituzione dell'analisi con la sessione, per cui il gruppo produce intuizioni al posto di leggere il contesto. La terza è il salto del passaggio finale — dallo scenario alle decisioni — che è l'unico ad avere un effetto verificabile e il primo a essere tagliato quando il tempo stringe.

C'è poi una condizione preliminare che nessun formato può creare da sé: la disponibilità a mettere in discussione qualcosa già deciso. Un laboratorio convocato per convalidare produce esattamente la convalida richiesta, con le forme di un esercizio aperto. È il caso in cui la conduzione migliore peggiora il risultato, perché lo rende più credibile.

Le due voci di questa verticale