Scenario design: che cosa significa scenario e come si costruisce

Nel linguaggio comune scenario significa quadro d'insieme, e spesso previsione. Nell'analisi del futuro significa una cosa più stretta: una descrizione internamente coerente di un futuro possibile, costruita insieme ad altre da cui è incompatibile.

Il significato del termine

La parola viene dal teatro — il canovaccio che stabilisce le scene senza fissare le battute — e la metafora regge bene. Uno scenario descrive una configurazione del mondo, non una sequenza di eventi previsti: dice come funzionano le cose in quel futuro, non cosa succede giorno per giorno.

Ne segue l'unica regola che distingue uno scenario da un esercizio di immaginazione: gli scenari si costruiscono al plurale e incompatibili. Uno scenario da solo è una previsione con un vocabolario più cauto; tre scenari che sono varianti di intensità dello stesso — pessimistico, medio, ottimistico — sono la stessa previsione con una banda di errore. L'incompatibilità è il requisito: se due scenari possono essere veri insieme, uno dei due è superfluo.

Come si scelgono gli assi

Il metodo più usato deriva dalla pratica sviluppata nella pianificazione aziendale negli anni Settanta e procede in cinque passaggi.

1. Dalla lista dei driver alle incertezze critiche. Si parte dai driver di cambiamento e si scartano quelli a cui si sa già rispondere: restano le forze che hanno alta incidenza sulla decisione e segno incerto. Sono poche, tipicamente meno di cinque.
2. Selezione dei due assi. Fra le incertezze criticheUn driver con alta incidenza sulla decisione e segno incerto: è il materiale da cui si ricavano gli assi degli scenari. si scelgono due indipendenti fra loro. L'indipendenza è il vincolo tecnico che regge tutto il resto: due assi correlati producono quattro quadranti di cui due impossibili.
3. Costruzione dei quattro quadranti. Ogni combinazione dei due estremi definisce un futuro. Quattro è il numero che il metodo produce naturalmente, e tre o cinque sono varianti che si giustificano caso per caso.
4. Popolamento. Ogni quadrante va scritto: come funziona quel mondo, chi ci sta bene e chi male, quali cose ordinarie oggi là non esistono più. È la fase lunga, e le pagine servono meno delle domande scomode.
5. Nome e verifica. Ogni scenario prende un nome descrittivo — non valutativo — e viene verificato su un solo criterio: qualcuno può raccontare la catena di eventi che vi conduce senza sospendere il funzionamento noto del sistema.

Il problema dello scenario base

Il difetto ricorrente non è tecnico ma di ricezione. Un gruppo che riceve quattro scenari ne elegge subito uno a caso di riferimento e tratta gli altri tre come variazioni. La selezione avviene per posizione nel documento, per somiglianza al presente o per vicinanza a ciò che si voleva già fare, ed è quasi sempre inconsapevole — il meccanismo è quello descritto nella scheda sui bias cognitivi.

Tre contromisure funzionano meglio delle raccomandazioni. La prima: non ordinare gli scenari, e non numerarli. La seconda: assegnare a ciascuno scenario un gruppo diverso che lo sostenga, così che nessuno resti senza avvocato. La terza: chiedere per ogni scenario quale decisione in corso andrebbe interrotta se quello si realizzasse — la domanda produce resistenza immediata e proprio per questo mostra dov'è l'attaccamento.

La presentazione simultanea aiuta più della sequenza, ed è una delle ragioni per cui la costruzione fisica degli scenari ha un vantaggio: quattro modelli sullo stesso tavolo non hanno un ordine di lettura, quattro capitoli sì.

A che cosa servono, in concreto

A due cose misurabili. La prima è individuare le decisioni robusteUna scelta che resta sensata in tutti gli scenari costruiti, non solo in quello preferito.: quelle che restano sensate in tutti gli scenari costruiti. Sono l'esito più utile e vengono spesso trascurate perché sembrano ovvie a posteriori — mentre prima dell'esercizio non lo erano.

La seconda è individuare le scommesse: le decisioni che funzionano in uno scenario e sono dannose in un altro. Non vanno evitate, vanno riconosciute come scommesse e accompagnate da un indicatore che dica presto quale scenario si sta avverando. È qui che il metodo si collega alla raccolta dei segnali di cambiamento: un segnale sorvegliato con un'ipotesi già formulata vale molto più di un archivio generico.

Il passaggio finale è la scelta del futuro preferibile e il backcasting da quello. Gli scenari servono a rendere quella scelta consapevole; senza di essi il preferibile coincide con il probabile, che nel cono dei futuri è la regione più stretta e la meno interessante.

Quando non usarlo

Quando le incertezze critiche sono meno di due, il metodo non ha assi e produce un teatro inutile: là serve un'analisi di sensibilità su una variabile. E quando l'orizzonte è così breve che le tendenze in corso non hanno tempo di cambiare, quattro scenari costano più di quel che rendono.