Che cosa è il futures thinking: definizione, metodo e limiti

Il futures thinking è un insieme di procedure per tenere aperte più versioni del futuro abbastanza a lungo perché una decisione presa oggi possa esserne informata. Non produce previsioni, e la distinzione non è una cautela di forma: è il punto da cui dipende tutto il resto.

La definizione, e che cosa esclude

Definirlo per contrasto è più utile che definirlo in positivo. Una previsione assegna una probabilità a un esito e viene giudicata su quanto ci va vicino. Un esercizio di futures thinking produce invece un piccolo insieme di futuri alternativi, ciascuno internamente coerente, e viene giudicato su quanto migliora le decisioni prese nel presente. Sono due mestieri diversi con due criteri di successo diversi: il primo mira alla precisione, il secondo alla robustezza.

Ne segue una conseguenza che nella pratica viene sistematicamente ignorata. Chiedere «quale scenario si avvererà» a un esercizio ben condotto è una domanda mal posta, perché nessuno degli scenari è stato costruito per avverarsi: sono stati costruiti per delimitare il campo delle possibilità dentro cui la decisione deve reggere. La scheda sul forecast tratta il confine con la previsione quantitativa, che ha una sua legittimità in orizzonti brevi e stabili.

Le quattro fasi

Le varianti metodologiche sono molte, la struttura di fondo è ricorrente.

1. Lettura dell'ambiente. Si identificano i driver di cambiamento: le forze lente e documentabili che spostano il sistema — demografia, energia, regolazione, tecnologia disponibile. Sono note a tutti, quindi non danno vantaggio, ma la loro assenza rende il resto arbitrario.
2. Raccolta dei segnali. Si annotano i segnali di cambiamento: fatti singoli, troppo piccoli per una serie storica, che potrebbero essere il primo caso di una classe nuova. Qui sta l'eventuale vantaggio informativo, e qui sta anche il rischio maggiore di raccontarsi storie.
3. Costruzione degli scenari. Si costruiscono tre o quattro futuri incompatibili fra loro, con il metodo trattato nella scheda sullo scenario design. Nessuno viene etichettato come più probabile: farlo riporta l'esercizio a una previsione con più passaggi.
4. Ritorno alle decisioni. Si procede a ritroso dal futuro scelto verso il presente con il backcasting, e si cerca l'insieme delle decisioni che reggono in tutti gli scenari costruiti — non quelle ottimali in uno solo.

La quarta fase è quella che viene tagliata quando il tempo stringe, ed è l'unica che produce un effetto verificabile. Un esercizio che si ferma alla terza consegna un documento; la differenza fra un documento e una decisione è tutto il valore del metodo di analisi del futuro.

Il modello a cui tutto rimanda

Il disegno di riferimento è il cono dei futuri, che rappresenta il fatto centrale del campo: il numero di esiti compatibili con lo stato presente cresce con la distanza temporale. Il cono separa quattro regioni — possibile, plausibile, probabile, preferibile — e la maggior parte degli errori consiste nel trattarne una come se fosse un'altra: presentare come probabile ciò che è soltanto desiderato, o scartare come impossibile ciò che è solo implausibile.

Da dove viene

Il campo ha un secolo di storia disciplinare, ricostruita nella scheda sui futures studies. Le radici sono in due luoghi distanti: la pianificazione militare americana degli anni Cinquanta, dove nasce il metodo degli scenari, e la ricerca europea sul futuro come oggetto di studio sociale, che porta la questione di quali futuri siano desiderabili e per chi. Le due tradizioni convivono senza essersi mai integrate del tutto, e questo spiega perché nella stessa stanza si trovino strumenti analitici e strumenti partecipativi.

Chi lo pratica, e con quali nomi

Il lavoro esiste sotto etichette diverse a seconda di dove si svolge, e la varietà dei nomi nasconde quanto sia ristretto il numero dei metodi. Negli apparati pubblici prende la forma di esercizi di previsione tecnologica e di valutazione delle politiche su orizzonti decennali. Nelle imprese compare come pianificazione per scenari, spesso in funzioni di strategia e non di ricerca. Nelle organizzazioni internazionali ha la forma di rapporti periodici sui rischi. In tutti e tre i casi la sequenza è quella descritta sopra: leggere le forze, raccogliere gli indizi, costruire alternative, tornare alle decisioni.

Un'osservazione utile a chi valuta un percorso: la competenza specifica sta nella conduzione e non nella materia. Chi conosce a fondo un settore tende a produrre lo scenario più probabile e a scartare gli altri come implausibili, ed è precisamente ciò che l'esercizio deve impedire.

Quando serve e quando no

Serve quando l'orizzonte della decisione è più lungo dell'orizzonte di prevedibilità del sistema — investimenti pluriennali, infrastrutture, competenze da formare, posizionamenti difficili da invertire. Non serve, e sottrae tempo, quando la decisione è reversibile e a breve termine: là un dato aggiornato vale più di quattro scenari.

Il limite più serio non è metodologico. Un'analisi condotta bene produce alternative e mappa le decisioni robuste; poi il gruppo che decide sceglie quasi sempre lo scenario più vicino a ciò che già voleva fare. È l'effetto dei bias cognitivi, e non si corregge aggiungendo analisi: si corregge con procedure che rendano la distorsione visibile prima che sia entrata nella decisione. È anche la ragione per cui la verticale sulla facilitazione ha un posto in un archivio di metodi analitici.