Laboratori di futures thinking: gli esercizi utili e in quale ordine

Un laboratorio di futures thinking si distingue da un percorso di foresight per il mandato: qui non c'è necessariamente una decisione in attesa. L'obiettivo è esercitare la capacità di tenere aperte più versioni del futuro, e questo cambia quali esercizi hanno senso.

La differenza rispetto a un percorso decisionale

Un percorso di foresight strategico è riuscito se cambia una scelta. Un laboratorio di questo tipo è riuscito se al termine i partecipanti distinguono ciò che è probabile da ciò che desiderano, riconoscono quando stanno estrapolando e sanno costruire un'alternativa coerente. È un esito di competenza, verificabile ma su tempi diversi.

La confusione fra i due produce il difetto più comune: un laboratorio di esercizio venduto come esercizio decisionale, che consegna un documento che nessuno userà. Dichiarare quale dei due si sta facendo, all'inizio, risolve il problema in una frase.

Gli esercizi, in ordine di utilità

La collocazione nel cono. Si distribuisce una serie di affermazioni sul futuro del proprio settore — alcune raccolte da documenti reali — e si chiede in quale regione del cono dei futuri ciascuna cada: possibile, plausibile, probabile o preferibile. Richiede venti minuti e produce il risultato più immediato, perché quasi sempre mostra che una parte delle affermazioni presentate come previsioni sono desideri.

Il vincolo estremo. Si chiede di descrivere uno stato in cui una condizione attuale non esiste più — non migliorata, assente. Il compito diventa impossibile da risolvere con una variazione marginale, e questo è precisamente il punto: è la contromisura all'ancoraggio descritta nella scheda sull'immaginazione strategica.

La tabella dei segnali. Ogni partecipante porta tre fatti osservati, non tre opinioni, e li scrive separando il fatto dall'interpretazione in due colonne. Poi si cerca dove tre segnali indipendenti puntano nella stessa direzione. È il formato che insegna meglio la disciplina descritta nella scheda sui segnali di cambiamento, perché la separazione fra fatto e lettura si impara facendola.

I due assi. Dalla lista dei driver si estraggono due incertezze critiche indipendenti e si costruiscono quattro quadranti. Il valore didattico è nella verifica dell'indipendenza: quando gli assi sono correlati due quadranti risultano impossibili, e il gruppo lo scopre da sé.

La catena a ritroso. Si prende uno stato desiderato e si risale per precondizioni fino a quest'anno, come nel backcasting. La parte istruttiva è l'interruzione: il punto in cui non esiste una precondizione plausibile è il vincolo reale, e trovarlo insegna più di qualunque spiegazione del metodo.

I tre esercizi che sembrano funzionare e non funzionano

La previsione a squadre. Chiedere ai gruppi di prevedere lo stato del settore fra dieci anni e confrontare le risposte. Produce discussione vivace e insegna la cosa sbagliata, perché premia la plausibilità apparente — cioè la vicinanza al presente.

Il brainstorming sul futuro. Una raccolta verbale libera di idee soffre del blocco della produzione documentato nella scheda sulla creatività: gli stessi partecipanti, lavorando prima in silenzio, ne producono di più. La versione praticabile è individuale e scritta, poi messa in comune.

La lista delle tecnologie. Compilare le tecnologie che cambieranno il settore restituisce sempre le stesse voci, per le ragioni discusse nella scheda sulle tecnologie del futuro. Se si vuole tenerlo, va riformulato: non quali tecnologie, ma quale vincolo attuale potrebbe cadere.

Che cosa preparare prima

Il materiale d'ingresso decide la qualità della sessione e non si produce nella stanza. La forma che funziona è breve: cinque o sei pagine con i driver già identificati e le fonti indicate, non un rapporto. Un dossier lungo non viene letto, e un dossier non letto è peggio di nessun dossier, perché il conduttore procede supponendo un contesto condiviso che non c'è.

Sulla lettura preventiva conviene essere realisti: una parte del gruppo non l'avrà fatta, e organizzare la sessione come se l'avessero fatta tutti punisce chi ha letto — perché la prima mezz'ora diventa un riassunto. L'accorgimento che regge è dedicare quei minuti a una ricostruzione fatta dai partecipanti stessi, in cui chi ha letto espone e chi non ha letto chiede: il contenuto passa comunque, e passa nella forma in cui il gruppo lo userà.

Il tempo e la sequenza

Mezza giornata basta per tre esercizi, non per cinque, e la tentazione di comprimerli tutti è la ragione per cui molte sessioni finiscono con la sensazione di avere visto molto e capito poco. La sequenza che tiene procede dal riconoscimento alla costruzione: prima collocare le affermazioni altrui nel cono, poi rompere l'ancoraggio con il vincolo estremo, infine costruire — assi e scenari, oppure la catena a ritroso.

Un accorgimento pratico vale più di molti altri: chiudere con la domanda su che cosa nella settimana in corso è diverso alla luce dell'esercizio. Le risposte sono poche e spesso deludenti, e questo è utile — è il modo più rapido di far vedere la distanza fra un esercizio di ragionamento e una decisione, che è la cosa che questi laboratori insegnano meglio.