Il foresight strategico: che cos'è e come si struttura un percorso

Il foresight strategico è l'applicazione dei metodi di analisi del futuro a un'organizzazione che deve decidere, su orizzonti fra i tre e i quindici anni. Ciò che lo distingue dal resto del campo è il mandato: c'è qualcuno che userà l'esito, e una data entro cui serve.

Che cosa lo distingue

Il termine inglese strategic foresight circola anche in italiano e indica il ramo operativo dei futures studies. La differenza rispetto al foresight partecipativo non è di strumenti — sono gli stessi — ma di criterio di riuscita: un percorso partecipativo considera l'allargamento della discussione un esito in sé, un percorso strategico è riuscito solo se cambia una decisione.

Ne segue una conseguenza scomoda: un esercizio elegante che non modifica nessuna scelta è fallito, anche quando produce un documento migliore di quel che serviva. È il criterio con cui vale la pena giudicare le quattro fasi che seguono.

La struttura in quattro incontri

La forma che funziona alterna lavoro documentale e lavoro in stanza, perché le due modalità servono a cose diverse. Fra un incontro e il successivo passano due o tre settimane: il tempo è materiale di lavoro, non un ritardo.

1. Delimitazione. Si fissano la decisione in esame, l'orizzonte e le domande a cui il percorso deve rispondere. È il passaggio che determina tutto il resto e quello a cui si dedica meno tempo. Un orizzonte scelto sulla scadenza del mandato di chi decide, e non sull'inerzia del sistema, produce un esercizio inutile con grande precisione.
2. Lettura dell'ambiente. Fuori dalla stanza: mappa dei driver di cambiamento ordinata per inerzia e incidenza, archivio dei segnali, individuazione delle incertezze critiche. È lavoro di documentazione e va distribuito prima del secondo incontro.
3. Costruzione degli scenari. In stanza, una giornata: due assi indipendenti, quattro futuri incompatibili, ciascuno scritto e — se il gruppo ha materiale non detto — costruito fisicamente. Esce la lista delle decisioni robuste e quella delle scommesse.
4. Ritorno alle decisioni. Scelta dichiarata del futuro preferibile e backcasting da quello, fino alla prima scelta che ricade nel periodo in corso. Insieme alla lista degli indicatori da sorvegliare, è l'unico esito che sopravvive alla presentazione.

I ruoli che servono

Quattro, e la loro assenza si vede subito. Il committente deve essere la persona che prende la decisione, non un suo delegato: un percorso commissionato da chi non decide produce un documento che chi decide non ha motivo di leggere. Il conduttore tiene la procedura e non ha voce sul contenuto. Il gruppo — fra sei e dodici persone — deve includere chi conosce l'operatività, non solo chi ha una visione d'insieme. E serve almeno una voce esterna al perimetro, perché un gruppo interno condivide le stesse assunzioni non esaminate.

Sulla dimensione del gruppo esiste un vincolo pratico e uno documentato. Oltre dodici persone la fase di racconto non sta nei tempi; e in gruppi grandi cresce il blocco della produzione descritto nella scheda sulla creatività, per cui più partecipanti producono meno contenuto.

Che cosa consegna, e in quale forma

Un percorso completo lascia quattro oggetti. La mappa dei driver con la loro classificazione, che invecchia lentamente ed è riutilizzabile. I quattro scenari, ciascuno con le proprie condizioni esplicite — senza le condizioni verranno letti come previsioni, per la ragione documentata nella scheda sui futures studies. La lista delle decisioni robuste e delle scommesse. E il set di indicatori che segnalano quale scenario si sta avverando.

Il quarto oggetto è quello che rende il percorso ripetibile invece che episodico, e quasi sempre manca. Senza indicatori, l'unico modo di sapere che uno scenario si è realizzato è accorgersene tardi.

Le condizioni che decidono l'esito

Tre, e nessuna riguarda la qualità dell'analisi. La prima: chi decide partecipa almeno al primo e all'ultimo incontro. La seconda: esiste un momento nel calendario delle decisioni in cui l'esito entra — se non c'è, va creato prima di iniziare. La terza: il gruppo può dire che una decisione già presa andrebbe rivista. Dove quest'ultima manca, il percorso si trasforma in una convalida, e la scheda sui bias cognitivi spiega perché nessuna conduzione può impedirlo.

La misura di riuscita più onesta non è la soddisfazione dei partecipanti ma una domanda a sei mesi: quale decisione è diversa da come sarebbe stata? Se la risposta è nessuna, il percorso è stato un investimento in competenza — cosa che ha un valore, purché non venga presentata come un altro.